Le capitalisme est la solution aux défis des entreprises américaines – pas la cause

Une grande partie de la discussion et des célébrations concernant la raison d’être de la société à la suite de la récente déclaration de la "déclaration de mission de la société" de la Business Roundtable a inclus une diabolisation imaginaire du grand économiste de l’Université de Chicago, Milton Friedman, et une interprétation erronée de ses vues. Cette réaction est symptomatique d'un problème beaucoup plus grave.

En lisant ce révisionnisme, on pourrait penser que Friedman était un sorcier financier et que 181 entreprises chevaliers de la Business Roundtable se sont enfin réveillées de son sortilège maléfique après une frénésie de gains et de compensations de près de 40 ans. Cette critique et le débat sont intellectuellement superficiels au moins et dangereux au pire. Je ne trouve aucune preuve que Friedman ait jamais dit que le but d'une entreprise était de maximiser son profit à court terme. Il est célèbre pour avoir déclaré que la tâche la plus importante de la direction – et de sa responsabilité sociale – était de maximiser les profits pour le compte de ses propriétaires. Il est difficile d’être raisonnablement en désaccord avec cette affirmation.

Les adhérents à ce cycle de réflexion new-age actuel affirment que les entreprises «doivent avoir un objectif supérieur à celui du profit». Bien sûr qu'elles le sont. L’implication, cependant, est qu’il faudrait négocier ou dé-hiérarchiser le profit au profit d’un autre objectif. Ou que le choix soit binaire – vous pouvez avoir un profit ou un but, mais pas les deux. C'est à la fois faux et dangereux. Le profit est un objectif, pas un but. Le profit est le moyen d’atteindre le but – de réaliser la mission, la vision et l’impact de la société, c’est-à-dire son objectif réel. Vu sous cet angle, la rentabilité est en effet l’objectif le plus important et le plus central de l’entreprise. C’est la condition sine qua non pour emporter tout le bagage social que les récents commentateurs chargeraient dans l’entreprise.

Ce débat se déroule dans le contexte d'un débat grandissant sur la nécessité de réinventer, de réviser ou de repenser le capitalisme. À l'extrême, on entend dire que le capitalisme a échoué. Et même si un débat réfléchi sur la structure de l'économie de marché, la concurrence, les incitations, les récompenses et les effets de tiers est bien en retard, cette rhétorique crée un risque mal informé de jeter le bébé avec l'eau du bain.

S'il y a un échec du capitalisme, c'est un échec de la politique, de la mise en œuvre et de la politique.

Aucun système économique dans l’histoire du monde n’a fait plus pour créer de la richesse, améliorer les conditions de vie et sortir des masses de la pauvreté profonde que le système qui protège la liberté individuelle, le choix et la responsabilité; crée et défend des marchés et des flux de capitaux libres, et facilite la liberté de choix et les transactions volontaires. Nous appelons ce système un capitalisme démocratique. S'il y a un échec du capitalisme, c'est un échec de la politique, de la mise en œuvre et de la politique.

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Le débat nécessaire ne devrait pas porter sur les bénéfices. Cela devrait concerner la structure de l'économie, le mécanisme du marché et les limites qui reflètent les valeurs et les besoins de la société. Nous devrions nous concentrer sur les points suivants:

Les règles du jeu: Dans une démocratie, les conditions dans lesquelles les affaires se déroulent (la «licence d'exploitation») relèvent de la responsabilité du gouvernement. C’est au gouvernement de définir les règles du jeu. C'est le rôle des entreprises de jouer – aussi ingénieusement que possible – conformément à ces règles. Cette ingéniosité a réussi de manière spectaculaire dans les démocraties économiques d'après-guerre. Mais les problèmes liés à la mondialisation, à la technologie, aux politiques toxiques et aux excès financiers nous ont poussés à un point où un débat éclairé sur les «règles du jeu» s'impose depuis longtemps.

Responsabilité: Nous avons besoin d’une évaluation honnête du rôle et des responsabilités des investisseurs (en particulier des institutions), des conseils d’administration et des consommateurs pour amener les entreprises à se comporter de la manière et aux exigences de la société. Chacun de ces groupes a essentiellement renoncé à responsabiliser la direction de la société. Il y a beaucoup d'aboiements, mais pas beaucoup de morsures. La déclaration de la Business Roundtable est un exemple particulièrement frappant de rhétorique en grande partie impuissante sur ces sujets.

Récompenses et incitations: Le milieu de la rémunération dans les entreprises américaines est un gâchis d’initiatives d’auto-perpétuation et d’incitations mal placées. La concentration de la richesse qui en résulte engendre à juste titre un environnement de cynisme et de ressentiment de la part du public. Nous avons besoin de politiques publiques et d'entreprise qui encouragent un partage plus équitable des fruits et une perspective d'investissement à long terme. (Quelqu'un croit-il vraiment que le PDG d'Aetna aurait mérité 500 millions de dollars pour avoir facilité sa fusion avec CVS?)

Bien faire et bien faire

Il est clair que les entreprises doivent être encouragées, encouragées, choquées, ou avoir honte de prendre en compte l’impact de leurs activités sur l’environnement, de traiter les travailleurs de manière équitable, de faciliter la formation de la main-d’œuvre nécessaire à l’évolution de l’économie et de soutenir les communautés dans lesquelles elles évoluent. ils fonctionnent.

Comme Friedman l'a souvent fait remarquer, faire ces bonnes choses peut également aider les entreprises à bien réussir – à créer un avantage concurrentiel à long terme, à remplir leur mission et à atteindre leur objectif en générant la bonne volonté et le capital de marque indispensables à la mise en œuvre de la stratégie. .

Ce que le débat actuel sur l’objet de l’entreprise ignore, c’est qu’aucun de ces avantages n’est possible sans un objectif semblable à celui du laser: stratégie, croissance, efficacité et rentabilité. Les discussions sur la durabilité et l’engagement des entreprises dans l’environnement sont importantes, mais la durabilité n’existe tout simplement pas sans une rentabilité concurrentielle constante.

Curt Welling est professeur clinicien de commerce à la Tuck School of Business du Dartmouth College. Ancien président et chef de la direction d'Americares, il a travaillé pendant 25 ans dans la banque d'investissement au Credit Suisse, à First Boston, à Bear Sterns et à SG Cowen.

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